目前我国一些主要工业产品产量已位居全球第一，并被誉为“世界工厂”，然而一个严酷的事实却摆在我们面前：我国GDP增长更多来自汗水而非灵感，产品附加值低，而高档次工业制成品仍依赖进口。中国制造企业数量之庞大曾一度令人自豪，但其中真正建立了现代化管理制度的却又凤毛麟角：通过信息化提升制造企业核心竞争力，已成为必然选择。
我国制造业信息化又可归纳为五个方面的数字化。设计数字化缩短产品开发周期，提高企业产品创新能力；制造装备数字化提升加工和装配的自动化和精密化，提高产品精度和加工效率；生产过程数字化实现生产过程控制的自动化和智能化；管理数字化实现企业内外部协调的最优化；企业整体数字化实现了全球化环境下企业内外部资源的集成和最佳利用，从而促进制造企业业务过程、组织结构与产品结构的调整。
创新才是“硬”道理
信息化创新是我国制造业发展过程的薄弱环节，要解决低水平重复建设，低档产品过剩及低价恶性竞争等问题，就必须走出一条科技含量高、经济效益好、资源消耗低、环境污染少的新路。
创新是实现制造技术和装备现代化的基石，是保证高技术产业发展的根本。纵观振兴装备制造业的16个关键领域，它们的振兴都需要大量人才，但更为必须的是创新手段和工具。运用先进的信息技术改造和提升传统制造业，不仅能极大提高制造水平和产品附加值，还将促进企业的优化和重组，提高企业的运行效率，最终实现管理和生产的现代化，才能使制造业实现良性可持续发展，从而大幅度提升国家竞争力。
美国著名IT咨询专家凯文·派克指出，推动美国经济增长的第一大动力就是制造业。20世纪70年中后期，由于美国对产业政策调整和信息产业的风起云涌，国内制造业受到空前的冷遇，而日本、德国等新型工业化国家则异军突起，迅速超越美国。为抢回制造业信息化技术的制高点，在反省因产业政策的失误而付出惨痛代价的同时，美国政府提出“敏捷制造”、“下一代制造（NGM）”等计划。经过战略调整，美国在逐渐收复失地的同时也巩固了其霸主地位。美国宏观经济增长的主要原因正是信息技术的应用。
基于同样的道理，中国企业创新要从制造业信息化创新起跳。国家863/CIMS企业管理与电子商务专家金达仁表示，企业是推进管理创新和ERP应用的主体，只有提高主体意识，才能发挥主体作用；企业应用ERP的战略是通过管理创新，促使管理水平和生产力水平实现跨越式发展；任何科学技术只有通过有效应用才能转化为现实生产力。
金达仁认为，企业应用ERP要立足于业务模式重组，遵循流程从属模式、模式从属战略的基本原则；其成败不取决于资金、技术、软件和网络平台，而取决于企业自身主体意识。企业应用ERP要制定量化的系统目标，还要实行项目监理制和评价制。为此，金达仁提出了“协同商务、系统集成和企业创新”作为“十一五”企业信息化的总体目标。
ERP之薪火传承
作为中国制造业信息化的排头兵，企业资源规划（ERP）已经成为业内外耳熟能详的关键词，但是在创新层面上对ERP生命周期进行深层次的挖掘和延伸却少有涉及。国内制造业企业ERP普及率在逐年上升，优秀的企业套件供应商也悉数进入中国。
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然而能够了解自身的IT需求，并挖掘深层功能不断满足需求的企业为数不多。
ERP产业联盟常务理事陈启申认为，目前我国某些企业在实施ERP时，出现的主要问题是业务流程及产供销严重脱节，销售接下订单，生产做不出来；生产计划排好，原材料供应不上；需求供应难沟通，形成信息孤岛。存在“上ERP可以，但是流程不能动、机构不能动；上ERP要照顾企业现有的流程；上ERP要考虑企业的人员水平；上ERP要考虑国情；“管理”与“技术”脱轨两张皮现象等误区。
CDC软件中国区ERP产品总监陈和平表示，流程制造行业在全球占40％的份额，离散制造业占60％。虽然流程行业对财务、人事薪资等方面的要求与其他制造行业相似，但由于流程制造中物料的变动性强，工艺流程的制约变量多，造成了其在生产、物流管理上与离散行业的显著差异。
针对流程制造的复杂性、多变性，陈和平提出流程制造行业ERP系统项目成功的PPP+D解决方案：第一个P是产品（Product），企业一定要选择合适的软件，符合本企业的业务流程；第二个P是人（People），就是以人为本，使人员素质到位；第三个P是流程（Process），企业在上项目之前要确定管理流程、控制流程是否具备条件。D是指数据（Data），只有进去的数据是可靠的，出来的数据才有价值。
企业在实施ERP的过程中，需结合自身规模、管理基础、信息化水平等不同的成长阶段，按照“标准、行业、个性”的应用模型，匹配与之相适应的ERP系统。只有充分基于标准之上的行业化，才能真正体现最佳业务实践；同样也只有充分基于标准或行业之上的个性化，才能真正实现自主管理创新。
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