为了降低成本,杨国鑫带领工程技术人员攻克除尘难关,采用立窑烟筒水幕式除尘装置,使粉尘回收率达97%以上,一年可回收粉尘2000吨,回收价值及排污费免交两项可达20多万元。
为了确保产品质量,以适应市场竞争,潞安水泥厂坚持把好原材料入口关,不合格的原料决不要,把好产品出口关,不合格的水泥决不出厂。厂里的TQC小组把化验室作为全厂QC活动的信息中心,坚持以科学的手段控制产品质量。与此同时,坚持新产品研制开发,不断提高产品档次,增加产品种类,从而进一步提高了产品的竞争力。
他说,艰苦奋斗贵在创新,创新是企业立于不败之地的原动力
管理是企业的根本所在。杨国鑫从担任厂长那天起,就把管理创新作为首项工作。当时全厂300多名职工,就有将近一半的人在管理科室。杨国鑫选准这块“硬骨头”,冒着极大的风险,毅然将全厂300多名职工全部待岗,将原先庞大的10多个管理科室精简为5个,在全厂职工中竞聘科长。
按照他的说法,这叫把从“门里往外挤人”改为从“门外往里请人”,职工通过报名、竞聘演讲的方式展示自己,全体职工通过投票选出科长,科长再根据科室定员来选科员。这是一个双向选择的过程。这样下来,就有七、八十人没有岗位。企业采取一次性分配的办法将这些人安置下去。如果职工不愿意去,企业对其实行待岗培训,只发基本工资。3个月后,再进行分配。这样下来,原先庞大的管理队伍精简为20多人。由于思想工作到位,使这项大工程实现了平稳过渡。
随后,杨国鑫将各科室的工作细化,每月一次考核,年终一次总考核。根据量化考核,进行科室排队,奖惩兑现。
接下来,杨国鑫对分配机制进行了改革。中层干部实行年薪制。科室工作人员,实行购买工作量制。将科室的工作量化,职工买下一份工作量并将其完成,就有相应的一份收入。
企业对生产部门则实行购买的办法。车间对职工考核,车间工人按产量、成本、质量、安全四个标准去实施。对不同等次的产品,企业以不同的价格购买。对安全问题,直接奖惩。