为了降低成本，杨国鑫带领工程技术人员攻克除尘难关，采用立窑烟筒水幕式除尘装置，使粉尘回收率达97％以上，一年可回收粉尘2000吨，回收价值及排污费免交两项可达20多万元。
为了确保产品质量，以适应市场竞争，潞安水泥厂坚持把好原材料入口关，不合格的原料决不要，把好产品出口关，不合格的水泥决不出厂。厂里的TQC小组把化验室作为全厂QC活动的信息中心，坚持以科学的手段控制产品质量。与此同时，坚持新产品研制开发，不断提高产品档次，增加产品种类，从而进一步提高了产品的竞争力。
他说，艰苦奋斗贵在创新，创新是企业立于不败之地的原动力
管理是企业的根本所在。杨国鑫从担任厂长那天起，就把管理创新作为首项工作。当时全厂300多名职工，就有将近一半的人在管理科室。杨国鑫选准这块“硬骨头”，冒着极大的风险，毅然将全厂300多名职工全部待岗，将原先庞大的10多个管理科室精简为5个，在全厂职工中竞聘科长。
按照他的说法，这叫把从“门里往外挤人”改为从“门外往里请人”，职工通过报名、竞聘演讲的方式展示自己，全体职工通过投票选出科长，科长再根据科室定员来选科员。这是一个双向选择的过程。这样下来，就有七、八十人没有岗位。企业采取一次性分配的办法将这些人安置下去。如果职工不愿意去，企业对其实行待岗培训，只发基本工资。3个月后，再进行分配。这样下来，原先庞大的管理队伍精简为20多人。由于思想工作到位，使这项大工程实现了平稳过渡。
随后，杨国鑫将各科室的工作细化，每月一次考核，年终一次总考核。根据量化考核，进行科室排队，奖惩兑现。
接下来，杨国鑫对分配机制进行了改革。中层干部实行年薪制。科室工作人员，实行购买工作量制。将科室的工作量化，职工买下一份工作量并将其完成，就有相应的一份收入。
企业对生产部门则实行购买的办法。车间对职工考核，车间工人按产量、成本、质量、安全四个标准去实施。对不同等次的产品，企业以不同的价格购买。对安全问题，直接奖惩。