当中国的消费电子企业纷纷把三星当作追赶对象的时候，一个更可怕的敌人已经悄然临近。它不仅有低成本制造的能力，还有技术和品牌。
LG有多可怕?
今年初，LG电子公布了2006年第四季度营收，其第四季度销售额为55210亿韩元(折合58.86亿美元，兑换比率为938：1)。得益于高端产品的强劲销售，包括海外公司在内的全球销售额则比前一季度增长了9.8%。其中其在中国市场的销售额占到30%以上。从LG电子的全球规划中，中国、北美和欧洲是全球三大重点市场。2006年，LG电子中国销售额达到90亿美元，在LG电子全球销售额中的比重已经超过23%。预计中国市场在LG电子全球版图中的地位将逐步提高。
“我们要让LG电子中国为我们实现全球TOP3的目标做出努力。2007年，LG电子中国销售额将提升至100亿美元”LG电子大中华区总裁禹南均这样说。
从1958年进入电子行业以来，LG一直以产品线全面著称于世。当国内很多企业还没展开多元化的时候，LG已经从以从高端显示器、信息家电、移动终端等产品线一直延伸到汽车电子、消费电子等领域。并在平板电视、双开门冰箱、滚筒洗衣机、手机、显示器等产品上一直保持有很高的美誉度。可以说，从单个企业的较量上看，国内电子企业很少有能与之全面交锋的能力。
不仅是在国内，在全球市场上，LG已取代TCL旗下的TTE成为全球销售量最大的彩电生产商。当众多国内彩电企业为了摆脱国内困境，进军东南亚、印度、俄罗斯等市场时，他们最大的对手还是LG。LG公司深耕印度市场10年，用5年的时间成为彩电销售规模上百万台的公司，LG不仅将印度变成全球最重要的利润中心之一，而且建立了强大的品牌，拥有完整的家电生产线。今年2月份，LG在数字电视标准上，狠狠地阻击了TCL一把，其“醉翁之意不在酒”的意图十分明显，就是要在数字电视专利标准问题上，拖一下TCL及其他中国企业国际化的后腿。如果我们追溯地更远，早在2003年，LG就曾跟国内微波炉巨头格兰仕在“自动烹调技术”上大战了一场。
尽管LG的弘报部门(相当于国企的公关市场部)的人士对与竞争对手的“不和谐”因素不予评价，但LG的“雄心壮志”已经暴露无遗。公司计划2007年的全球销售目标将从2006年的386亿美元提高到445亿美元。LG首席执行官南镛(YongNam)表示“LG会在全球范围涉足所有的商业领域。公司计划通过提升手机业务和液晶电视业务来增加企业竞争力。”比如说，其2007年在投资方面支出34.5亿美元，15.6亿美元用于资本支出，剩余的18.9亿美元用于研发。而2006年的投资支出为30.2亿美元，资本支出和研发分别占14.6亿美元和15.6亿美元。在研发方面这样巨大的投资额度是国内任何一家电子企业无法望其项背的。
决胜高端
而LG的这种转变是从2002年开始的。此前，LG跟许多中国家电厂商一样，在中、低端市场艰难求生。
禹南均这样解释LG进军高端的理由，“在2002年提出“一等LG”发展目标之前，品牌形象一直比较大众化，利润率也逐渐因为中、低端市场的激烈竞争而下降。
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从2002年起，LG电子开始转向高端，一方面提升品牌形象，另一方面也凭借差异化产品优势从高端市场内获取丰厚利润。而从2006年开始，LG电子在全球范围内全面推行“蓝海战略”，在所有家电新品上采用最尖端的技术，以确保全球市场的平均利润率由9.1%提升至15%。所以说，对LG电子而言，向高端转型是LG电子利润与品牌的最佳平衡之道。今后，我们将继续提升产品线的高端率，而原有中低端产品将由市场决定其去留。”
对LG决胜高端的战略，赛诺顾问AV事业部总经理喻亮星这样分析，他认为：从2002年到2004年，LG销售收入大幅度下滑，这时才开始收缩产品线，重新配置资源，把精力主要集中在大家电、手机上。微波炉的比重逐渐降低，目前，顶多占有10%的市场份额。LG在技术研发和市场宣传费用的投放上都不如三星。跟国内电子企业相比，LG才是三星真正的追随者和模仿者，但在短期内赶上并超过三星的可能性不大。因为，一贯走打中、低端路线的LG迈入高端还需要一个“洗脑”的过程。
但LG已经开始尝到了高、中、低端产品“全面开花”的好处。2006年8月，LG电子首次在中国推出其平板电视全新品牌XCANVAS“爱看”。这是继巧克力手机之后的第二次进入高端市场。其矛头直指索尼的BRAVIA液晶电视。今年3月，LG电子又以“豪门开启艺术家电”为主题，一举推出20余款冰箱新品，其“艺术家电”的设计理念给LG品牌增添了不少贵族气息。另外，一向以低价位微波炉为主打的LG，最近也全面放弃400元以下的微波炉产品。
据国际数据公司IDC预测，全球消费性电子市场将从2002年的6570亿美元增至2006年的8570亿美元，年增长率仅7%。但是，数字电视、多媒体电脑等高端产品的增长却高达197%，呈现“每年增长近2倍”的趋势。而在液晶、等离子面板及数字电视技术领域和3G领域，LG电子及三星等韩国企业拥有相对的技术优势，正适合LG电子进一步切入目前的高速发展浪潮。
在国内电子企业执着于价格战的时候，LG从中、低端进军高端，对外拿高利润，对内拉动高增长无疑是最好的发展方向。在三星(中国)、索尼等已经相继做出更换总裁等高管，分别强化“速度经营”、“四大支柱”等重大战略的现实前提下，应该说LG的腾挪步骤的实施还是可圈可点的。据LG电子公布的信息，自“XCANVAS”上市以来，LG平板电视的销量比去年同期实现了200%的增长。目前全部产品中高端产品的比重已经达到了30%，而所占的销售额已经占到了50%，明年将争取将高端产品的销售额比重提高到70%。
中国是谁的“蓝海”
说来奇怪，对于LG这样一个“中国本土式”的企业，中国国内企业好像一直没把它跟三星放在一个平台上。在《中国企业家》的走访和市场调查中，大多数企业和资讯机构都对LG的转型和步步进逼讳莫如深。
1994年进入中国市场的LG电子的策略一直与其它跨国公司不一样。当索尼、三星、飞利浦等其它的跨国企业一直坚持依靠品牌的力量推销高附加值产品的时候，LG电子却一直在推行着其“本土化”策略，先是大规模建厂，然后利用规模优势大打价格战，利用价格优势来抢占市场。
但现在，它不仅可以在低端市场上用规模优势打击对手，而且还能在高端市场上大赚其钱。
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国美电器的销售人员介绍说，论品牌影响力，以前LG一直是处在比国内企业高，但低于三星、索尼的中等地位。但现在从国美内部的ERP显示的资料表明，LG的高端产品从今年一月份以来，销售一直处于高歌猛进的状态。
另外，在制造上，其显示器、DVD工厂在上海，洗衣机在南京，冰箱压缩机在泰州，空调在天津，LG的建厂选址几乎都在工业基础好、人力成本低、离市场最近的地区。
而在雄厚的资金背景下，LG有能力给下游经销商更多的返点和渠道优惠政策。据圈内人士透露，LG在渠道方面的操控能力有时会超出市场的预期。众所周知，LG在国内的合资公司——浪潮LG拥有一张CDMA手机生产牌照。目前，浪潮LG已占据国内CDMA手机13%的市场份额。但是，LG在国内并没有GSM手机生产牌照，产品又是怎样从渠道挤进来的呢?国内某经销商已经和LG韩国总部签署协议，代理其GSM手机在国内的销售。而LG得到的“入场券”正是经销商的手机进口配额。一直以来，LG与很多洋品牌的手机一样，受限于国内的手机销售牌照制度，争取GSM手机生产许可证和内销配额的努力迟迟没有结果，因而无法进入中国市场。但是，国内部分经销商则拥有一定量的手机进口配额，在这种情况下，这些经销商与LG一拍而合，助力其GSM手机辗转进入中国。LG的渠道影响力可见一斑。
在空调市场上跟LG短兵相接的海信集团内部一直“紧盯”LG的动向。除了LG的研发、制造，其渠道建设、品牌塑造都进入相关的“热点追踪”范围。据海信集团的内部人士介绍，在广告投入上，海信在北京地区一直跟LG近身作战。LG打候车亭广告，海信就打路牌广告。LG作地铁广告，海信就作航班广告。
2006年初LG电子全球前总裁金双秀第一次将LG电子的“蓝海战略”规划为要在产品、事业模式、业务、制度以及人才五大经营核心领域实现突破，以高增长和高收益为中心，逐步完善事业结构，强化组织力量。从此，“蓝海”一词成了LG对外发布新闻使用最多的关键词。而禹南均再次诠释了“蓝海战略”，他表示，LG电子在中国只有通过差异化的策略，摆脱红海中常用的降低成本和提高运营来获取竞争优势的竞争策略，才能超越竞争而在新兴市场开创成长空间。
据LG弘报部门介绍，目前家电行业的平均利润率已降至0.61%。而这一现实与LG电子凭借全球“蓝海战略”的推行，在去年前三季度实现9.1%的家电利润率形成鲜明对比。从2006年开始，LG电子只生产新技术的高端产品。在开发、培养新产品的同时，LG电子还将强化高端产品的营销力度，加大对研发的投入和核心人才的培养，进一步促使LG电子演变为全球家电市场的技术统治者和高利润的发现者，为LG电子带来其它企业无法模仿的独创价值。
“反LG联盟”
2006年底，LG在上海的一个下游维修厂商因为不满跟LG上海分公司合作而爆出“翻新工厂”的猛料。在圈内，翻新机重新出现在卖场上并不是什么新鲜事。但为何LG在上海却遇上了这样一个让其头疼的“刺猬”，而且此时正是LG发布其进军高端市场的所谓“蓝海战略”的时候呢?
LG电子大中华区总裁禹南均这样回答《中国企业家》，“一个正直廉洁的人不仅能获得别人的尊重与信赖，更能保持不断向上的斗志和坚韧的意志。
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而企业也是如此，只有组织中的每一个人都做到廉洁，才能使组织不被腐蚀，才能确保各项事业的快速推进。这便是我们主张的‘正道经营’。”
但是，LG在针对“翻新事件”的声明中也承认：“LG电子过去确实通过特约维修站，更换了部分产品的外包装，有些作业是在环境不是很理想的情况下完成的，作为一家有社会责任感的企业，我们承认，我们在管理上是有责任的。”
“翻修作坊”事件虽然摆平了，但后续又冒出一个“反LG联盟”的组织。其提供的技术细节，明眼人一看就是出自“圈里”人之手。比如，其技术人员可以指导消费者如何判断是不是LG的翻新机。跟时下的“反DELL联盟”、“反日货联盟”相比，“反LG联盟”并不一味指向品牌，似乎更重视技术细节。同时也表明LG对中国的电子企业的“压强”在不断加大。
禹南均并未轻视任何中国的对手。他认为，“与过去相比，TCL、格兰仕、海尔、海信等中国企业显然已经从过去的生产主导向技术主导转变。格兰仕的成本控制、海尔的售后服务、海信的技术研发，这些都值得LG借鉴。此外，目前这些企业正凭借自身优势，努力拓展国际市场，走国际化道路。我个人认为，从LG电子已经走过的国际化历程来看，走向国际化的企业必须拥有自身的核心竞争力，如核心技术等。”
但是，在中国的LG已经进入到跨国公司“本土化”的更高境界。的确，比如刚刚退休不久的LG电子中国区总裁孙晋邦就获得中国政府授予的在华永久居留权,这也是所有在华韩籍企业家中获此殊荣的第一人。又比如，目前LG电子中国的38,000余名员工中，有98%是中国员工。其中，通过与清华大学合办的MBA课程、CBL(ChinaBusinessLeader)培训、LG商学院，LG电子从中国员工中也培养了不少经理层人员，中方经理层人员的比重有望在2010年提升到70%或80%。但LG如何跟中国本土的上下游厂家、友商、消费者“血肉相连”还不是一日之功
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