家电行业的人都知道，家电企业有两种典型的成长路径：“品牌领先”发展路径以美的为代表，“成本领先”发展路径以格兰仕为代表，而中国的绝大多数家电企业都在重复地走着这样的老路。而以广东龙的集团为代表的部分企业却走出了有别于这两条老路的，从“代理商”转变成“品牌制造商”的第三种成长路径。
在龙的引领下，走第三条成长路径的企业越来越多，给正在走上营销路径同质化的、日渐沉寂的中国家电行业注入了新鲜血液和活力。第三种成长路径能给企业带来什么？他们的转型是一帆风顺的吗？我们能从中学到什么？带着这些问题，本报记者采访了广东龙的集团副总裁冯兴平先生。
记者(以下简称“记”)：既然新东方集团已经成为国内家电代理商的No.1，那为什么要放弃做代理而创立“龙的”品牌呢？
冯兴平(以下简称“冯”)：随着中国加入“WTO”的步伐日近，新东方集团领导清醒地认识到为国外品牌作嫁衣的代理之路并不能长久，世界上只有百年品牌，而没有百年代理，而且给国外家电做代理，主动权掌握在别人的手上，自身的发展也完全依托于别人。于是，我们毅然决定停止一切代理业务，斥巨资建成面积达10万平方米的阜沙工业园，以“龙的”品牌在国内开始了真正意义上的创业之路。
记：您认为“龙的”放弃代理，转而创立自己的品牌，在营销方面有什么优势呢？
冯：龙的前身是众多进口家电品牌的国内总代理，在长达十四年的代理过程中，我们建立了完善的销售渠道和网络，同时与下线代理商和经销商维系了良好的客情关系。在龙的品牌创立并开始运行之后，这些渠道资源发挥了重要的作用。而且，由于我们龙的本身是从代理商的角色转变过来的，更加熟悉代理商的心态和运作，我们也更能够站在代理商的角度考虑问题，所以也能够得到代理商最大程度的认同和支持。而龙的品牌发展，正因为有了广大代理商给予了足够的热情和支持，所以短短的7年中，在中国小家电市场占有了举足轻重的一席之地。
记：转型就意味着要变革，变革肯定会遇到困难，您能谈谈龙的转型时最大的困难是什么吗？
冯：当然，我们当时转型时肯定遇到了很多的困难，而其中我们所遇到的最大的困难是人才的缺乏。创立自己的品牌，不仅需要业务上的人才，还需要制造人才、策划人才、管理人才、宣传人才、培训人才等等。我们当时一方面在集团内部选拔合适的各类型人才，另一方面面向社会招聘人才，海纳百川。到现在，龙的已经拥有了比较完善的人力资源体系，汇聚了各类的专业人才，有来自外资品牌的高管，有来自国内各大家电品牌的精英，更有从营销系统成长、并伴随着龙的品牌发展起来的骨干，他们在各自的岗位上发挥了重要的作用。
记：龙的转型的时候，你们是如何确定产品线布局的？
冯：转型前后，经过对国内市场详细的调研和论证，决定向吸尘器、电水壶、电须刀、果汁机、电熨斗、电吹风等精品家电方向发展。
因为首先现今人们追求生活品质，家居生活精致化、时尚化，代表这一类需求的精品家电正逐渐“走红”；其次，我们这些产品都属于导入期或发展期，市场发展空间大；第三，这些产品的销售淡旺季互补性强，例如9月至第二年2月，我们的多数产品都进入旺季，而3月至8月，我们的果汁机和电熨斗产品又进入了旺季。
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另外，从整个精品家电市场来说，总体还处于相对自由竞争的状态，虽然已经有一些知名品牌介入，但大多是国外的品牌，并且还没有形成垄断，用现在的热门词语来说就是我们进入的是“蓝海”领域。
记：您能否阐释一下龙的打造“国产精品家电第一品牌”这个战略目标？
冯：打造“国产精品家电第一品牌”是龙的发展的最终目标。目前，龙的已进入了“国产精品家电第一品牌”的初级阶段(成为行业知名品牌；成为国产精品家电中的领先者)。
虽然我们现在距离“国产精品家电第一品牌”的高级阶段(成为大众知名品牌；拥有先进的企业文化和管理经验；大部分产品进入行业榜首，单品市场占有率超过15%；同时专利、营业收入、利润等指标进入行业榜首)还有一段距离，但是只要我们能够在国产品牌中遥遥领先与行业其他竞争对手，并与飞利浦这样的国际品牌分庭抗礼，龙的就能够真正成为“国产精品家电第一品牌”！
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