第二，内部组织结构要优化 LG的危机公关做不好，有其主管人员的责任，也有组织结构上的弊病。LG和很多韩国企业一样，其品牌管理部中，既有负责企业品牌宣传的，又有按产品线负责的，这为LG对外的统一口径埋下了隐患。 在LG“翻新门”事件中，开始的LG电视起火归产品负责，LG显示器翻新也归产品负责，后来，演变出LG在上海搞翻新，又转到品牌负责。其间，负责产品的和负责品牌的互相推诿，都不愿接手这块“烫手的山芋”。在这一点上，充分体现了LG公司在华的管理弊病——有权的脱离管理，无权的怕担责任。这也许是LG喜欢“捂盖子”和“拖字诀”的一部分原因吧。 在这一点上深究的话，我们会发现，LG在华的本地化几乎是一个“空壳”。据LG内部人士介绍，在LG中国，中国员工基本上没什么权利，有的只是“执行”。据透露，LG和多数韩国企业一样，会向中国部门派驻一位韩国人，这位韩国人基本上只负责“否定”和“肯定”中国员工的工作和计划。这样一来，产生的直接后果就是，中国员工只报喜不报忧。这是导致LG在华公关危机不断的另一个原因吧？ 老马建议，LG应该立刻改变这种现状，给LG中国员工充分的决策权。在此基础上，以中国人的视角和经验重新调整LG在中国的管理架构，以使LG在华更加适合“水土”。难以想象，会有哪个连汉语都说不流利的韩国人能比中国人更加了解中国市场。
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